Dijital bir dönüşüme nasıl liderlik edilir – etik olarak – TechCrunch

0
23

Angela Love, bir liderlik geliştirme danışmanlığı şirketi olan The Daymark Group’un kurucusudur – Fortune 50 şirketlerine yeni başlayanlar için liderler ve ekipler için netlik ve başarı yaratılmasına yardımcı olur.

COVID-19’un neredeyse tüm sektörlerde dijital dönüşüm ihtiyacını hızlandırdığı gerçeği eski bir haber. Bu koşullar altında şirketlerin başarıya ulaşmak için yaptıkları, gündem altındaydı. Ancak bunu nasıl yaptıkları gölgelerde bir yer bulmayı başardı.

Basitçe söylemek gerekirse, yenilik ve dijital çözümlerin benimsenmesindeki patlayıcı artışın, etik kaygılar pahasına gerçekleşmesine izin verilmemelidir.

Bu ahlakla ilgili – ama aynı zamanda alt satırla da ilgili. Hem iç hem de dış paydaşlar, etik çizgileri bulanıklaştıran (veya görmezden gelen) şirketlere giderek daha fazla tolerans göstermiyor. Bu gerçekler, liderlerin tamamen yeni bir öğrenme eğrisini benimseme ihtiyacını artırıyor: Tasarım yoluyla etiği içeren dijital dönüşüme nasıl dahil olunur.

Basitçe söylemek gerekirse, yenilik ve dijital çözümlerin benimsenmesindeki patlayıcı artışın, etik kaygılar pahasına gerçekleşmesine izin verilmemelidir.

Sonradan akla gelen etik, sorun istemektir

Yönetici yaşam tarzının veya altın paraşütle atlamanın kötülüklerine karşı çıkmak kolaydır, ancak çoğu zaman, tek başına liderlikten değil, şirket genelindeki kültürden bir etik ihlali modeli ortaya çıkar. İdeal olarak çalışanlar, kişisel değerleriyle uyumlu olduğu için etik davranır. Bununla birlikte, asgari olarak, bir etik ihlalin organizasyon için temsil ettiği riski anlamalıdırlar.

Tecrübelerime göre, bu konuşmalar yapılmıyor. Zayıf iletişim veya vizyon eksikliği olarak adlandırın, ancak çoğu şirket nadiren potansiyel etik riskleri modelliyor – en azından açıkça değil. Bu tartışmalar gerçekleşirse, genellikle üst yönetim üyeleri arasında, kapalı kapılar ardında olurlar.

Neden etik kaygılar daha çok “belediye binası” muamelesi görmüyor? Cevap, iş hiyerarşileri hakkındaki geleneksel düşünceyi bırakma isteksizliğine inebilir. Pozitifliğin hüküm sürdüğü güçlü (ve ironik bir şekilde, toksik) kültürel mesajla da ilgili olabilir. Örnek olay: Liderlerin, yıkıcı bir düşünce kültürü yaratmak istediklerini söylediklerini dinledim – sadece, “büyüme zihniyetinden yoksun” diyen bir çalışana hemen söylemek için.

Cevap ne o zaman? Etkili bulduğum üç çözüm var:

Etiği kuruluşun temel bir değeri haline getirmek. Şeffaflığı kucaklamak. Etik zorluklar ve ihlallerle mücadele etmek için proaktif olarak stratejiler geliştirmek.

Bu basit çözümler, dijital dönüşüm ve ötesine ilişkin etik sorunlarını çözmek için harika bir başlangıç ​​noktasıdır. Liderlerin şirketin kalbine bakmalarına ve organizasyonu yıllarca etkileyecek kararlar almalarına neden olurlar.

Kişilerarası dinamikler, dijital dönüşüm alanında bir endişe kaynağıdır

Dijital vardiya yapmak, doğası gereği teknik bir işlemdir. Yapay zeka ve veri işlemleri gibi alanlarda gelişmiş ve çeşitli uzmanlığa sahip personel gerektirir. Dijital dönüşüm alanındaki liderlerin, zorlu sorunların üstesinden gelmek için yeterli etki alanları arası yeterliliğe sahip olması bekleniyor.

Bu büyük bir sorudur – teknik olarak düşünen bir sürü insanı bir araya getirmek, dili bilmeyen insanları korkutan ve soru sormaya isteksiz bırakan bir uzmanlık küstahlığı kültürüne kolayca yol açabilir.

Dijital dönüşüm yalnızca altyapı veya araçlarla ilgili değildir. Temelde değişim yönetimi ile ilgilidir ve sağlıklı bir geçiş sağlamak için çok işlevli bir yaklaşıma ihtiyaç vardır. Şirketlerin yapabileceği en büyük hata, masada sadece teknik uzmanların olması gerektiğini varsaymaktır. Sonuç olarak inşa edilen silolar, kaçınılmaz olarak yankı odalarına dönüşüyor – etik hakkında konuşmak istediğiniz son yer.

Dijitale geçme telaşında, problem ne kadar teknik olursa olsun, çözüm yine de temelde insan merkezli olacak.

Etik dijital dönüşümün bir başlangıç ​​noktasına ihtiyacı var

Dijital dönüşümle ilgili tüm etik zorunluluklar, önce insan olması gerektiği önerisi kadar tartışmalı değildir; bazıları çok daha siyah ve beyazdır, bir yere varmak için bir yerden başlamanız gerektiği gerçeği gibi.

Neyse ki, “bir yer” sıfırdan olmak zorunda değil. Hükümet, risk ve uyumluluk (GRC) standartları, çoğunlukla yoruma kapalı olan ve dijital çözümlerin oluşturulması ve benimsenmesi için sağlam bir temel sağlayan oldukça yapılandırılmış bir çerçeve oluşturmak için kullanılabilir.

GRC modellerinin faydası, yeni kurulan çokuluslu şirketler için de aynı şekilde geçerlidir ve sadece bir başucu kitabından fazlasını sunar; GRC standartlarının dikkatli bir şekilde uygulanması, liderlik değerlendirmesi, ilerleme raporları ve risk analizine de yardımcı olabilir. Bunu bowling tamponları gibi düşünün – bir vuruş yapacağınızı garanti etmezler, ancak kesinlikle topu oyuktan uzak tutacaklardır.

Elbette, belirli bir şirket, GRC tabanlı bir çerçevenin nasıl oluşturulacağını bilmeyebilir (tıpkı çoğumuzun bir dizi bowling tamponu oluşturmakla görevlendirildiğinde zarara uğrayacağımız gibi). Birçoğunun prefabrik temeller için IBM OpenPages, COBIT ve ITIL gibi sağlayıcılara yönelmesinin nedeni budur. Bu “başlangıç ​​kitlerinin” hepsi tek bir hedefi paylaşır: Sektörünüz veya kuruluşunuzla ilgili politikaları ve kontrolleri belirleyin ve bunlardan temel uyum noktalarına çizgiler çizin.

GRC sürecine başlamak tipik olarak bulut tabanlı ve en azından kısmen otomatik olsa da, kuruluş çapında girdi ve şeffaflık gerektirir. Belirli departmanlar tarafından veya kesinlikle yukarıdan aşağıya etkili bir şekilde yürütülemez. Aslında, GRC standartlarının uygulanmasıyla ilgili anlaşılması gereken en önemli şey, hem bir kuruluşun liderliği hem de daha geniş kültürü işaret ettiği yönü tam olarak desteklemediği sürece neredeyse kesinlikle başarısız olacağıdır.

Etik ilkeli bir zihniyet çalışanları ve alt çizgiyi korur

Günümüzün liderleri – yöneticiler, girişimciler, etkileyiciler ve daha fazlası – yalnızca dijital yarışı “kazanmak” ile ilgilenemezler. Muhtemelen, dönüşüm bir sprintten çok bir maratondur, ancak her iki durumda da teknik önemlidir. Rekabet üstünlüğünün nihai amacının peşinde koşarken, nasıl ve neden, ne kadar önemli.

Bu, bir örgütün tüm kolları için geçerlidir. Sahipler ve çalışanlar gibi iç paydaşlar, etik için çevresel bir yaklaşımı hoş görerek kariyerlerini ve itibarlarını riske atarlar. Müşteriler, yatırımcılar ve tedarikçiler gibi dış paydaşların da kaybedecekleri çok şey var. Bu gerçeğe dair karşılıklı anlayışları, şeffaflık için kolektif, sektörler arası çabanın ardında yatan şeydir.

Halkın gözünde, saatlerinde etik kusurlara izin veren bireylere ve markalara yönelik büyük geri tepmeyi hepimiz gördük. Benzer bir şeyi yaşama riskini tamamen ortadan kaldırmak imkansızdır, ancak yönetilebilecek bir risktir. Tehlike, dijital dönüşümün “teknoloji perdelerinin” büyük resmi görmenizi engellemesine izin vermektir.

Bu riski azaltmak ve dijital çağın zorluklarını gerçek anlamda etik bir şekilde yükseltmek isteyen şirketlerin, hem organizasyon içinde hem de çevresinde etik, şeffaflık ve kapsayıcılığın ne anlama geldiğiyle ilgili konuşmalar yaparak başlamaları gerekir. Bu konuşmaları gerektiğinde eylemle ve yönetim kurulu genelinde açık fikirlilikle takip etmeleri gerekir.

Kuruluşun her zamankinden daha hızlı hareket ettiği ve değiştiği bir dönemde inovasyon gecikmesinden endişelenmek akıllıca, ancak tüm uygun etik değerlendirmeleri yapmak için zaman var. Bunu yapmamak sizi sadece hattan aşağıya indirir.

CEVAP VER

Lütfen yorumunuzu giriniz!
Lütfen isminizi buraya giriniz