İş yerinde dijital teknolojiyi tanıtmanın daha iyi bir yolu

0
29

Kredi: CC0 Kamu Malı

Teknolojileri iş yerine getirirken gerçekçi olmakta fayda var. Örneğin, genellikle bir kuruluşa yeni dijital teknoloji getirmek, bir firmanın operasyonlarını kökten iyileştirmez. Üst düzey planlamaya rağmen, daha sık görülen bir sonuç, ön saflardaki çalışanların bir dereceye kadar onlara yardımcı olacak teknik araçları nasıl elde edebileceklerini bulmalarının karmaşık sürecidir.

Bu görev, işleri halletmek için boğuşmak zorunda olan, ancak bir kuruluşta her zaman fazla söz sahibi olmayan aşırı yüklenmiş işçilere kolayca düşebilir. Peki, dijital teknolojiyi işyerinde uygulamak hakkında sistematik olarak düşünmenin bir yolu yok mu?

MIT Profesörü Kate Kellogg var olduğunu düşünüyor ve buna “dijital teknolojinin deneyselci yönetimi” diyor: Bir organizasyonun farklı bölümlerinin teknolojiyi denemesine izin verin ve ardından firma genelinde ortaya çıkan en iyi uygulamaları benimsemek için engelleri merkezi olarak kaldırın.

MIT Sloan School of Management’ta Yönetim ve Yenilik Profesörü David J. McGrath Jr. Kellogg, “Yeni dijital teknolojiden değer elde etmek istiyorsanız, yerel ekiplerin teknolojiyi kendi ortamlarına uyarlamasına izin vermelisiniz” diyor. . “Ayrıca, tüm bu yerel deneyleri izleyen ve sorunlara ve olasılıklara yanıt olarak süreçleri revize eden merkezi bir grup oluşturmanız gerekiyor. Herkesin her şeyi yerel olarak yapmasına izin verirseniz, özellikle ön saflardaki çalışanlar arasında teknolojiye direnç göreceksiniz. “

Kellogg’un bakış açısı, bir eğitim hastanesinde, teknolojinin günlük tıbbi uygulamalara entegrasyonu gibi şeyler de dahil olmak üzere, günlük işleyişinin birçok yönünü inceleyerek 18 aylık yakın etnografik bir çalışma yürüttükten sonra geldi.

Bu örgütsel araştırmadan elde edilen kavrayışlardan bazıları, Kellogg’un kısa süre önce Organisation Science dergisinde çevrimiçi olarak yayınlanan “İş Yoğunlaştırma Olmadan Yerel Adaptasyon: Örgütlerde Karşılıklı Faydalı Rol Yeniden Yapılandırması için Deneysel Dijital Teknoloji Yönetimi” başlıklı bir makalesinde yer almaktadır.

Hastanede

Kellogg’un yerinde, günlük etnografik araştırması, kuzeydoğu ABD’deki bir akademik hastanenin birinci basamak biriminde gerçekleştirildi; burada her biri yedi ila dokuz doktordan ve üç veya dört hemşire ve tıbbi asistandan oluşan altı sağlık ekibi vardı. , ayrıca dört veya beş resepsiyonist.

Birinci basamak sağlık hizmeti grubu, hastaların ne zaman aşıya, diyabet testlerine ve pap smearlere ihtiyaç duyduğunu belirterek klinik karar desteği sağlamak için elektronik sağlık sisteminde mevcut olan yeni dijital teknolojiyi kullanmaya geçiyordu. Önceden, belirli eylemler yalnızca birinci basamak doktorlarına yapılan ziyaretlerden sonra çağrılabiliyordu. Yazılım, bunları gerektiği gibi klinik öncesi hasta rutininin bir parçası haline getirdi.

Ancak pratikte, dijital teknolojinin uygulanması, uyarıları kullanmaktan, hastalarla iletişim kurmaktan sorumlu olan ve genellikle doktorlar tarafından daha fazla arka plan çalışması atanan tıp asistanlarının önemli ölçüde daha fazla çalışmasına yol açtı. Teknoloji tarafından sağlanan tavsiye, bir doktorun belirli bir eylemin ne zaman gerekli olduğu konusundaki bireysel kararıyla uyumlu olmadığında, tıbbi asistanlara bir hastanın tıbbi geçmişi hakkında daha fazla bilgi edinmekle görev verilir.

Kellogg, “İyi çalışmadığını görünce şaşırdım” diyor.

Şunları ekliyor: “Bu teknolojilerin vaadi, pek çok uygulamayı ve süreci otomatikleştirecek olmaları, ancak bunu mükemmel bir şekilde yapmıyorlar. Genellikle teknolojinin yapabilecekleri ile yapabilecekleri arasındaki boşlukları dolduracak insanlar olması gerekir. gerçekten gerekli olan ve çoğu zaman bunu yapması istenen daha az vasıflı işçilerdir.”

Bu nedenle Kellogg, yazılımı kullanmanın zorluklarının sadece teknolojik veya lojistik değil, aynı zamanda organizasyonel olduğunu gözlemledi. Birinci basamak birimi, farklı gruplarının yazılımla deneme yapmasına izin vermeye istekliydi, ancak yazılımdan en çok etkilenen kişiler, hastanenin rutinlerinde değişiklik talep etmek için en az iyi konumdaydı.

“Bütün yerel ekiplerin deney yapması kulağa harika geliyor ama pratikte pek çok insan ön saflardaki işçilerden pek çok şey yapmasını istiyor ve onlar da [the workers] Şikayetçi olarak görülmeden bunu geri çevirmenin hiçbir yolu yok,” diye belirtiyor Kellogg.

Üç tür sorun

Tümüyle Kellogg, dijital teknoloji uygulamasıyla ilgili üç tür sorun belirledi. “Katılım sorunları” olarak adlandırdığı ilki, düşük rütbeli çalışanların işyeri sorunları hakkında konuşmaktan çekinmemeleridir. İkincisi, “eşik sorunları”, çözümlerin faydalı olması için yerel deneyler yoluyla keşfedilen çözümleri kullanmaya yetecek kadar insanı kabul ettirmeyi içerir. Üçüncüsü, örneğin doktorların daha geniş bir yelpazedeki iş görevlerini yerine getiren tıbbi asistanlardan yararlandığı, ancak daha sonra tıbbi asistanın zamanını boşaltmak için gereken önerilen yönergeleri takip etmediği “bedavacı sorunları”dır.

Bu nedenle, dijital teknoloji bazı avantajlar sağlarken, hastanenin onu etkin bir şekilde kullanmak için bir adım daha atması gerekiyordu: yerel deneylerde belirlenen çözümlerden yararlanmak için merkezi bir çalışma grubu oluştururken, doktorların ihtiyaçlarını gerçekçi beklentilerle dengelerken. tıbbi asistanlar.

Kellogg, “Bulduğum şey, dijital teknolojinin bu yerel uyarlamasının merkezi bir yönetim organı tarafından tamamlanması gerektiğiydi” diyor. “Merkez grup, tıbbi asistanlar için teknik eğitim ve yeni bir performans değerlendirme sistemi tanıtmak ve yeniden programlanmış karar destek kuralları ile yeniden programlanmış kod gibi yerel olarak geliştirilen teknoloji çözümlerini hızla yaymak gibi şeyler yapabilir.”

Örneğin, bu tür bir yönetim organına hastanenin tıbbi asistanlarından bir temsilci yerleştirmek, örneğin, “alt düzey tıp asistanı, meslektaşları yerine meslektaşları adına konuşabilir” anlamına gelir. [being perceived as] bir direnişçi, şimdi [they’re] tüm meslektaşlarının neyle mücadele ettiğine dair değerli bir görüş isteniyor,” diye belirtiyor Kellogg.

Başka bir taktik: Tüm doktorlardan merkezi grubun tavsiyelerine uymasını talep etmek yerine, grup doktorlardan “geçici taahhütler” aldı – en iyi uygulamaları denemeye isteklilik – ve bunun herkesi dahil etmenin daha etkili bir yolu olduğunu buldu.

Kellogg, “Deneyselci yönetişim nedir, tüm yerel deneylere izin verirsiniz, çözümler bulursunuz, ancak sonra farklı seviyelerdeki insanlardan oluşan merkezi bir organınız olur ve katılım sorunlarını çözer ve yerel adaptasyon sırasında ortaya çıkan fırsatlardan yararlanırsınız.” diyor.

Daha büyük bir resim

Kellogg, uzun zamandır araştırmalarının çoğunu tıbbi ortamlardaki kapsamlı etnografik çalışmalarla yaptı. Örneğin, 2011 tarihli “Zorlu Operasyonlar” adlı kitabı, tıbbi asistanlardan talep edilen saatlerin tartışmasını incelemek için saha araştırmasını kullandı. Bu yeni makale, kendi adına, Kellogg’un birinci basamak biriminde tıbbi çalışanları takip ederek geçirdiği 400’den fazla seansın bir ürünüdür.

Kellogg, “Etnografinin kutsal kâsesi bir sürpriz bulmaktır” diyor. Ayrıca, gözlemine göre, “ampirik olana sıkı bir şekilde odaklanmayı gerektirir. Daha genelleştirilebilir zorlukları ve bunları ele almak için en iyi uygulamaları gerçekten anlamak için geçmişteki soyutlamaları alalım ve birkaç somut örneğe bakalım. Anket yaparak öğrenemezsiniz.”

O halde, teknoloji ve işlerle ilgili tüm kamusal tartışmaların yerine, teknolojinin çalışanları gerçekten nasıl etkilediğine dair ayrıntılı bir anlayışın yerini hiçbir şey tutamaz. Kellogg, deneysel yönetişim kavramının umut verici ama kusurlu dijital teknoloji benimsemesinden yararlanmaya yardımcı olmak için yaygın olarak kullanılabileceğini umduğunu söylüyor. Ayrıca, insan kaynakları yönetimi, müşteri desteği ve e-posta pazarlaması gibi süreçleri kolaylaştırmak için çeşitli kurumsal yazılım biçimlerini kullanan bankalar, hukuk firmaları ve her türlü işletme için de geçerli olabileceğini öne sürüyor.

Kellogg, “Daha büyük resim, dijital dönüşüme katıldığımızda, deneyleri teşvik etmek istiyoruz, ancak bir tür merkezi yönetime de ihtiyacımız var” diyor. “Bu, yerel olarak yaşanan sorunları çözmenin ve başarılı deneylerin yayılmasını sağlamanın bir yolu. … Pek çok insan dijital teknoloji hakkında iyi ya da kötü olarak konuşuyor. Ama ne teknolojinin kendisi ne de yapılan işin türü. Etkisini belirler. Gösterdiğim şey, kuruluşların dijital teknolojiyi hem yöneticiler hem de çalışanlar için faydalı hale getirmek için deneysel bir yönetişim sürecine ihtiyaçları olduğudur.”

Küçük dijital ‘etiketler’ her adımı izleyerek göz bakımını iyileştirir Daha fazla bilgi: Katherine C. Kellogg, İş Yoğunlaştırma Olmadan Yerel Adaptasyon: Kuruluşlarda Karşılıklı Yararlı Rol Yeniden Yapılandırması için Deneysel Dijital Teknoloji Yönetimi, Organizasyon Bilimi (2021). DOI: 10.1287/orsc.2021.1445 Massachusetts Teknoloji Enstitüsü tarafından sağlanmıştır

Bu hikaye, MIT araştırmaları, inovasyonları ve öğretimi ile ilgili haberleri kapsayan popüler bir site olan MIT News’in (web.mit.edu/newsoffice/) izniyle yeniden yayınlanmıştır.

Alıntı: Dijital teknolojiyi işyerinde tanıtmanın daha iyi bir yolu (2021, 3 Haziran), 3 Haziran 2021’de https://techxplore.com/news/2021-06-digital-tech-workplace.html adresinden alınmıştır.

Bu belge telif haklarına tabidir. Özel çalışma veya araştırma amaçlı herhangi bir adil işlem dışında, yazılı izin alınmadan hiçbir kısmı çoğaltılamaz. İçerik yalnızca bilgi amaçlı verilmiştir.

CEVAP VER

Lütfen yorumunuzu giriniz!
Lütfen isminizi buraya giriniz